凡客诚品断臂自救 垂直电商利字当头

发布时间:2015-08-26
      2012年,陈年“大修”凡客,直指凡客赢利。在接受媒体采访时,陈年曾经这样解释原因,“那个时候很多事情已经说不清楚了,我的同事搞不清楚为什么要招那么多人,一些产品做得莫名其妙,让公司看不清楚未来,我知道是到了必须要变的时候了。”
      新浪科技最新的消息:如风达激进裁员,公司将裁员2000人,裁员比例高达50%。此外,如风达原先覆盖的26个城市将裁撤至6个。凡客市场部人士回应称,由于公司需要在第四季度实现盈利目标,因此需要对如风达进行裁员调整以降低成本。“我们主要是权衡了下成本和效益,觉得自建物流的投入产出比不是很好。”
      新浪科技评价称,如风达大幅裁员再次反应了电商自建物流之伤。尽管自建物流的服务质量相比第三方物流更有可控性,但其带来的巨额人力成本往往让中小电商不堪重负。
那么,在如风达裁员的背后,陈年大刀阔斧的内部变革是如何展开的,陈年又经历了如何的决策挣扎?虎嗅做了简单梳理,其它电商公司可借鉴。
1、反思。2011年8月前后,当凡客的品类扩张到9万种产品种类(SKU),凡客的2012年业绩目标甚至被媒体解读为100亿时,陈年感觉到公司失控了——“我曾对下属说,希望凡客将来有1万名员工,山呼海啸,1万人就是去看一下也很高兴。”陈年若有所思地说。
      去年8月份,陈年带着高管们去大连连续开了几天的内部会议,和高层们完成了凡客成立以来最深刻的反思---直指凡客创业初期的“尖刀”文化(强调个人意志和创新力)。热爱研究党史的陈年,专门带了一本书和高管分享:《从大跃进到大饥荒》。
2、裁员。如果说2012年凡客陷入了资金链紧张的裁员风波之中,其实,去年此时,陈年已经下决心裁员了。陈年曾自称这并不是一个“拍脑子”的决定,“其实我是一个特别保守的人,我要在旁边看好久才会去强化一件事情”。
3、宣战。3月,凡客规划会上,陈年宣布2012年实现盈利的目标。
4、“两刀”切向事业部制。从2011年7月开始,凡客开始尝试事业部制,划分5大事业部,五大事业部与营销中心和生产中心全部独立,几大机构并行。但仅仅4个月后,陈年再次调整,将刚刚分出来的营销中心放进各个事业部里,这样每个事业部自己负责产品的设计、规划、开发、成本核算以及营销推广活动,事业部向凡客的四大生产中心下订单。
      陈年为何如此激烈重组架构?在接受GQ采访时,陈年自报家丑,“凡客膨胀了,高层变得心浮气躁,基层变的骄横腐败”,而此时,凡客尚未来盈利,陈年唯有破旧除新,在独立的事业部中孕育健康的凡客。
      从那时起,陈年变了,他不再上瘾似地重复“新用户增长、销售额、老用户重复购买率”这三个数据。他开始关注毛利率、公司库存等真实数据的运行。毛利率成为考核事业部最关键的指标,他甚至成立了由十几人组成的数据中心,一个高级副总裁带领。各个事业部的业务决策,都必须依靠数据来指导:销售额和进货额度的关系、产品与新用户增长或老用户二次购买之间的关系。
5、品牌化生存。如果说过去凡客依靠大肆投放占领了品牌制高点,2012年,陈年开始向供应链要利润了。据搜狐科技的报道称,凡客今年在供应链上重要的举措是整合供应商数量,精选优化供应商的资源。       从去年秋天开始,凡客已经开始整合供应商,并推进面、辅材料的指定和生产质检分离等项目。今年凡客的供应商将从200家缩减到100多家。据虎嗅之前的报道,凡客甚至开始在孟加拉国制造衬衫,成本低30%左右。
     另一方面,周转率成为事业部负责人最重要的考核指标,陈年给鞋类事业部提出的周转要求是90天,这包括了一个产品从进货到达到90%售罄率之间的天数。